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　　OpenAI宣布成立。创始人名单读起来像是科技界的复仇者联盟：埃隆·马斯克、萨姆·奥特曼、格雷格·布罗克曼，还有刚从谷歌挖来的伊利亚·苏茨克维。他们承诺投入10亿美元，要建立一个非营利的AI研究机构。

　　说是复仇者联盟，因为马斯克后来毫不掩饰地说：“我们创建OpenAI，是因为谷歌收购了DeepMind。”

　　2014年，当谷歌以6亿美元拿下这家伦敦AI公司时，整个硅谷都感受到了地震。谷歌已经拥有Google Brain，现在又得到了DeepMind，几乎网罗了全球四分之三的顶尖AI研究者。从斯坦福到MIT，从多伦多到蒙特利尔，最优秀的深度学习专家都在为谷歌工作。

　　Google（谷歌）创始人：拉里·佩奇、 谢尔盖·布林，2003年（来源：）

　　“拉里·佩奇是我的好朋友，”马斯克在2018年的一次采访中回忆，“我会去他家过夜，但我们在AI安全问题上产生了根本分歧。”

　　这促使马斯克和其他人采取行动。OpenAI在创立声明中写道：推进数字智能，造福全人类，不受财务回报的约束。最后这句话，明显是在与营利性科技巨头划清界限。

　　八年后的今天，历史充满了讽刺的回响。OpenAI的ChatGPT成为谷歌搜索帝国二十年来遭遇的最大威胁。马斯克因理念分歧离开了他参与创立的组织，现在正在起诉它背离初心，自己成了一家xAI公司。而OpenAI正在变成一家估值千亿美元的营利公司。

　　但在2015年的冬天，这些硅谷最有影响力的人试图让别人相信，他们在阻止一家公司主宰AI的未来。

　　要理解这种决心从何而来，要理解为什么谷歌会让他们如此挂怀，你需要知道这家从斯坦福宿舍里诞生的公司，是如何一步步建立起它的技术帝国的。

　　很巧，知名科技史播客《Acquired》本周更新了一期节目，聊的话题，就是谷歌母公司Alphabet。听完近四个小时的节目，你的感觉可能会是重新认识了一遍这家我们以为已经很熟悉的公司，并且能够与当年马斯克和奥特曼的内心同频共振。

　　我们都知道，从1998年到2004年，谷歌靠着搜索这一个产品，打造了有史以来最伟大的生意之一。但真正奠定其今天巨无霸地位的，是接下来的六年，也就是2005年到2011年。

　　在这短短的六年里，谷歌像开了挂一样，要么从零开始，要么通过收购初创公司，一口气搞出了七个后来用户都超过十亿的明星产品：Gmail、地图、Drive和Docs、YouTube、Chrome浏览器、安卓系统，还有后来的Photos。

　　这是科技史上都堪称奇迹的六年。要知道，时至今日，没有任何一家科技公司旗下拥有超过四个十亿级用户的产品。而谷歌，算上搜索，在那个阶段结束时已经手握八个。

　　这背后到底发生了什么？一个曾经被华尔街爱称为“纯粹”的搜索公司，为什么突然开始不务正业，跑去做邮箱、地图、搞笑猫咪视频和手机操作系统？他们当年到底在想什么？

　　这期播客，就像一位历史侦探，抽丝剥茧，把谷歌那段疯狂扩张、多线”时代，以及它如何最终演变成今天的Alphabet，讲得明明白白。故事里有天才的战略，有偶然的运气，有与微软、苹果、Facebook的三线战争，还有那场几乎摧毁了公司文化的惨烈失败——Google Plus。而所有这一切，最终都为Alphabet的诞生（也就是当年的Google）和今天的人工智能革命埋下了伏笔。

　　故事的开头，得从一个有趣的视角切入。HBO那部经典的讽刺剧《硅谷》里，有个叫Russ Hanneman的投资人角色，他说过一句名言：

　　“如果你开始展示收入，人们就会问你赚了多少，而这个数字永远不够多。但如果你没有收入，你就可以说自己是‘pre-revenue’（前营收阶段），你代表的是纯粹的潜力。重点不是你赚了多少，而是你值多少。而谁最值钱？是那些亏钱的公司。”

　　2004年秋天，谷歌上市，华尔街爱死它了。股价两个月翻了一倍。在投资者眼里，谷歌就是“纯粹”的代名词。它的商业模式简单粗暴，堪称完美：越多人用互联网，就会有越多人搜索；越多人搜索，谷歌赚的钱就越多。这是一个完美的正向循环。

　　2006年1月，谷歌发布了2005年第四季度财报。全年营收61亿美元，几乎是2004年31亿美元的两倍。但问题是，利润几乎没有增长，盈利能力在下降。

　　答案是：谷歌开始疯狂地在新产品上烧钱。Gmail、地图、还没发布的Google Docs，还有那笔即将震惊世界的16亿美元对YouTube的收购。

　　华尔街对此的反应是：憎恨。他们觉得谷歌的管理层疯了，把一个印钞机给玩坏了。著名科技记者史蒂文·利维（Steven Levy）在他的书《In the Plex》里写道，当时外界对谷歌这些搜索之外的项目的看法是，这家公司“就像一个喝醉的杂耍演员，胡乱地把球往天上扔”。

　　消息一出，谷歌股价在几天内暴跌27%。投资者用脚投票，他们要的是那个“纯粹”的搜索公司，而不是一个什么都做的“醉汉”。

　　那么问题来了，拉里·佩奇、谢尔盖·布林和埃里克·施密特这三位聪明绝顶的领导者，真的喝醉了吗？他们为什么要这么做？要回答这个问题，我们必须回到原点，一个一个地去看那些“被扔到天上的球”。

　　2004年4月1日，愚人节，谷歌发布了Gmail。这可能是历史上最著名的一次“非玩笑式”愚人节玩笑了。

　　这在当时是什么概念？微软的Hotmail免费空间是2MB，雅虎邮箱是4MB。1个G，是它们的250到500倍。这意味着你几乎永远不需要删除邮件。

　　这个产品理念是颠覆性的。就连比尔·盖茨都觉得不可思议。史蒂文·利维在书中提到，Gmail发布后不久，他在采访盖茨时，盖茨对此表示了极大的不解甚至有点被冒犯。他认为，给用户这么多存储空间是“浪费”的，让邮件堆积在服务器上是“不道德的”。

　　在Gmail之前，人们处理电子邮件的方式，和处理实体信件没什么两样：分类、归档重要信件、扔掉垃圾邮件。这是一种深入人心的思维定式。

　　但Gmail的出现，彻底改变了这一切。它背后的逻辑是，随着摩尔定律和互联网的发展，存储和搜索信息的成本将趋近于零。那么，邮件就不应该被“处理”，而应该被“存档”和“搜索”。

　　这个天才产品的缔造者，是谷歌的第23号员工，保罗·布赫海特（Paul Buchheit）。

　　有趣的是，保罗对Web邮箱的痴迷，早在1996年他还在凯斯西储大学读书时就开始了。那所大学是美国最早在校园里普及宽带的大学之一。当大多数人还在用拨号上网时，保罗已经生活在一个网络无处不在的“未来”里。他觉得，信息应该随时随地触手可及，而不是被下载到某一台特定的电脑上。于是，他在大学期间就动手做了一个Web邮箱的原型。

　　1999年，他在当时极客们聚集的网站Slashdot上看到了谷歌的招聘信息，抱着试一试的心态给发了封邮件，然后就被录用了。用电子邮件找到一份创造了革命性电子邮件产品的工作，这本身就是个传奇。

　　到了2001年，谷歌内部正在进行一场管理实验。创始人拉里·佩奇觉得公司发展得有点慢，干脆取消了所有的工程经理职位，由他和工程主管韦恩·罗辛（Wayne Rosing）亲自和每一位工程师面谈，挖掘新想法。

　　在和保罗的谈话中，他们知道了保罗过去对Web邮箱的兴趣，于是这个想法一拍即合。保罗告诉我，当时谷歌的一个动机是想做一个“更有粘性”的产品。他们担心，万一未来出现另一个“谷歌”，用户凭什么还留在谷歌的生态里？

　　这个项目就这样启动了。而它的第一行代码，源自谷歌的第一次收购——一家名为Deja News的公司。这家公司保存了整个Usenet（一个早期的互联网论坛系统）的帖子档案。谷歌收购它，是为了打造后来的Google Groups。保罗当时正在做的一个功能，就是对这些海量帖子进行实时索引，以便搜索。

　　他的第一个灵感闪现，就是把这个索引技术用在自己的个人邮箱上。Gmail的最初版本，就是一个能搜索他自己Unix邮件目录的搜索框。

　　但真正的革命性突破，在于用户体验。当时市面上的Web邮箱，比如Hotmail，每点一下，整个页面就要重新加载一次，慢得令人发指。保罗想，一定有更好的办法。

　　他在研究JavaScript时，发现了一个当时很少有人注意的功能：XMLHttpRequest。这个功能允许网页在不重新加载整个页面的情况下，从服务器异步获取新数据。

　　这里还有一个极具讽刺意味的历史细节：XMLHttpRequest这个技术，最早是微软为自家的Outlook Web Access（网页版Outlook）开发的，而且最初只能在IE浏览器里运行。谷歌，用微软创造的武器，打造出了对抗微软的第一个战略级产品。

　　当保罗把这个酷炫的原型展示给拉里和谢尔盖时，两位创始人立刻就迷上了。他们成了Gmail最早的两个测试用户，并且很快就把它作为自己在公司内部的主力邮箱。

　　但除了产品本身的酷炫，拉里和谢尔盖还有更深层次的战略考量。这层考量，就是微软。

　　当时，谷歌的整个商业帝国都建立在微软的平台之上。超过90%的谷歌搜索请求，来自运行着Windows操作系统的PC；而这些PC上，又有超过90%的请求是通过微软的IE浏览器发出的。

　　微软的商业模式是卖操作系统和软件授权，他们并不靠网络广告赚钱。从最好的情况说，他们不关心Web的发展；从最坏的情况说，Web应用的兴起对Windows平台构成了直接的、生存级别的威胁。

　　谷歌的管理层，尤其是CEO埃里克·施密特，对此心知肚明。施密特在加入谷歌前是Novell公司的CEO，而Novell正是在与微软的竞争中被彻底击败的。他太清楚微软的厉害了。

　　所以，Gmail的战略意义就凸显出来了。它不仅仅是一个邮箱，它是谷歌打出的一张王牌，用来证明Web应用可以做得和桌面软件一样好，甚至更好。谷歌需要培养起用户对优秀Web应用的需求，形成一种消费惯性。这样一来，即便微软将来想在操作系统或浏览器层面打压谷歌，他们也要掂量一下激怒数亿用户的后果。

　　Gmail从2001年开始开发，直到2004年才发布，花了整整三年。这在今天看来有点不可思议，但在当时，Ajax技术非常新，几乎没有现成的经验可以借鉴。

　　成本控制：1个G的免费存储，即便谷歌有强大的基础设施和成本优势（可能是其他公司的十分之一），也扛不住海量用户涌入。

　　第一个问题的解决方案，是天才的“邀请制”。2004年4月1日，谷歌只发出了1000个邀请码，主要给了媒体和科技圈有影响力的人。每个用户又有少量的邀请名额可以分享给朋友。

　　这一招，既有效控制了服务器的压力，又制造出了一种稀缺感和专属感，引爆了病毒式传播。一个Gmail邀请码，在eBay上一度被炒到150美元。收到朋友的邀请，就像是收到了一份价值不菲的礼物。

　　第二个问题的答案，则很“谷歌”。保罗在开发早期，就尝试着把谷歌的搜索广告数据库接入进来，根据邮件内容匹配相关的文字广告，显示在侧边栏。

　　当这个功能在内部上线时，很多谷歌员工都炸了，觉得自己的隐私被侵犯了。但拉里和谢尔盖力排众议，他们认为这是最显而易见的商业模式。有趣的是，这个实验甚至早于谷歌后来大获成功的广告产品AdSense。可以说，Gmail的广告模式为AdSense的诞生提供了重要的灵感和验证。

　　2004年4月1日，Gmail正式发布。它像一颗深水炸弹，彻底引爆了当时的互联网。今天，Gmail的用户已经超过20亿。它不仅是一款成功的产品，更重要的是，它为谷歌接下来的宏大战略，拉开了序幕。

　　Gmail的成功，让谷歌的决策者们看到了一个全新的可能性：既然一个邮箱都能在浏览器里做得如此出色，那还有什么是不能搬到网上的？

　　增长飞轮：推出更多优秀的Web应用，让人们花更多时间在网上。上网时间越长，搜索次数就越多，谷歌的广告收入就越高。

　　战略护城河：用户越是习惯和喜爱Web应用，微软对谷歌的控制力就越弱。谷歌正在悄悄地把竞争的主战场，从微软的Windows桌面，转移到开放的Web平台。用后来本·汤普森（Ben Thompson）的理论来说，谷歌试图让“Web”成为新的“集成点”，取代操作系统。

　　于是，一场围绕Web应用的闪电战打响了。紧随Gmail之后的两个重磅产品，是谷歌地图和谷歌文档。

　　谷歌地图的故事，始于2003年，甚至比Gmail发布还早。当时，公司里一位名叫布雷特·泰勒（Bret Taylor）的年轻产品经理（是的，就是后来创立FriendFeed、担任Facebook CTO、Salesforce联席CEO、OpenAI和Twitter董事会主席的那位大佬），找到了拉里·佩奇。

　　他告诉拉里，AOL刚刚花10亿美元收购了MapQuest，而雅虎也正准备大力推广自己的地图服务，谷歌在这个领域是缺位的。

　　当时的MapQuest和雅虎地图，本质上还是静态网页。它们的主要功能是生成行车路线，然后让你打印出来。它们的商业模式，就是在你打印出来的那张纸上放广告。

　　他们很快找到了两家小公司。一家是澳大利亚的Where 2 Technologies，由一对名叫拉斯和延斯·拉斯穆森（Lars and Jens Rasmussen）的丹麦兄弟创立。他们已经做出了一款非常流畅的交互式地图，但问题是，它是一个需要安装的桌面软件。

　　当谷歌团队和他们见面时，拉里·佩奇只说了一句：“在谷歌，我们喜欢Web。”

　　这两兄弟也是神人。据说，他们花了三个星期，就把整个应用重写成了基于Web的版本，并且独立地“重新发明”了许多和Gmail团队一样的Ajax技术。

　　另一家公司叫Keyhole，它拥有令人惊艳的3D卫星图像技术，后来成为了Google Earth（谷歌地球）的核心。同时，他们还收购了提供实时交通数据的ZipDash。

　　2005年2月，整合了这些技术的谷歌地图正式上线。当人们第一次在浏览器里看到可以随意拖动、缩放、无缝加载的地图时，那种震撼是难以言喻的。这里有个小彩蛋：谷歌地图发布第一天，如果你把地图缩到最小，会发现地球上只有北美和孤零零的英国，欧洲、亚洲、非洲所在的位置是一片汪洋。他们还没来得及做出来。

　　这个决定，直接点燃了Web 2.0时代的火焰。开发者们发现，可以轻松地把谷歌地图嵌入到自己的网站或应用里，创造出各种各样的新服务。我们今天熟知的Zillow、Uber、Airbnb、DoorDash，以及当年红极一时的Foursquare，都建立在谷歌地图的API之上。

　　谷歌通过开放API，不仅自己打造了一个杀手级应用，还赋能了成千上万的开发者，共同繁荣Web生态。这步棋走得实在太高明了。每一个基于地图API诞生的新应用，都在为谷歌的“Web平台”战略添砖加瓦。

　　今天，谷歌地图拥有超过20亿用户，年收入估计在50到100亿美元之间。它不仅是一个战略产品，也是一个实实在在的赚钱机器。

　　如果说地图是开辟新战场，那么谷歌文档（Docs）和表格（Sheets）就是对微软帝国心脏的一次精准打击。

　　微软的Office办公套件，是其商业帝国的基石，也是一座几乎无法逾越的高山。无数挑战者都曾试图撼动它的地位，比如WordPerfect、Lotus 1-2-3，但都以失败告终。

　　谷歌很清楚，如果只是做一个功能上模仿Word和Excel的产品，必死无疑。微软有几十年的功能积累、根深蒂固的文件格式和强大的企业销售渠道。

　　这个想法在当时是革命性的。多个用户可以同时在同一个文档里编辑，并且能实时看到对方的修改。这是桌面软件无法实现的，是Web应用独有的魔力。

　　谷歌文档的前身是一家叫做Writely的创业公司，由萨姆·施莱斯（Sam Schillace）和他的伙伴们创立。他们最初只是想探索Ajax技术能做些什么，结果在自己协同开发的过程中，偶然发现了“实时协作”这个杀手级功能。Writely在2005年8月上线月，就被谷歌收购了。谷歌表格也来自另一次类似的收购。

　　首先，创业公司根本无法承受。一个在线文档产品需要巨大的服务器和带宽成本，而且企业用户接受新工具的周期非常长。在最初的很多年里，Google Docs都被认为只是给个人或者小创业公司用的“玩具”。只有像谷歌这样拥有海量富余基础设施和不差钱的“印钞机”业务的公司，才能持续补贴这个项目。

　　其次，这套打法对微软来说是“降维打击”。谷歌根本不指望靠它赚钱。它的目标，是把微软拖进Web的战场。当企业里开始有人用Google Docs协作时，IT部门就会去问微软：“你们Office的网页版呢？你们的协作功能呢？”

　　这让微软陷入了两难。他们不得不投入巨大资源开发Office的网页版。但为了保证和桌面版“像素级”的兼容性，开发过程极其痛苦和漫长（播客主持人Ben Gilbert大学实习时就在微软参与这个项目，对此深有体会）。更重要的是，这会冲击他们原有的商业模式。用户会问：“既然网页版免费，我为什么还要买桌面版？”

　　这正是谷歌想要看到的。一个几乎没花多少钱的“小项目”，成功地牵制了巨人的精力，并迫使它拥抱Web。

　　最终的结果是，今天，谷歌的Workspace（包括Docs、Sheets等）在用户数量上已经超过了微软Office，尤其是在教育和新兴市场。而微软则依然牢牢掌握着企业市场，赚走了绝大部分的利润。

　　根据财报，微软包含Office的“生产力与业务流程”部门去年营收超过1200亿美元。而谷歌包含Workspace的整个“云”部门（还包括了GCP等基础设施业务）营收才500亿美元。

　　双方都达到了自己的战略目的，皆大欢喜。而那个创造了Google Docs的萨姆·施莱斯，多年后，成为了微软的副CTO。职业生涯，真是奇妙。

　　当谷歌通过自研和小型收购，在Web应用领域高歌猛进时，他们也开始将目光投向了更广阔的领域。有两笔收购，彻底改变了谷歌的基因，也重塑了整个互联网的格局。

　　在聊YouTube之前，我们得先承认，《Acquired》播客在很多年前做过一期YouTube的节目，当时的结论是，这是一笔糟糕的收购。今天，他们要亲手修正这个历史错误。

　　谷歌其实很早就看上了视频领域。2003年，他们就开始做一个叫“Google Video”的项目。逻辑很简单：第一，视频包含海量信息，符合“组织全球信息”的使命；第二，电视广告的市场规模，比当时整个互联网广告加起来还要大。

　　Google Video在2005年上线，它的定位是一个“电视节目搜索引擎”。它通过抓取电视节目的字幕，让你能搜索到相关内容，然后告诉你这个节目下次会在哪个台播出。它甚至一开始都没有自己的视频播放器。

　　它完全押错了宝。它关注的是专业生产的“头部内容”，而忽略了正在爆炸式增长的“用户生成内容”（UGC）。

　　那几年，随着数码相机、Flip摄像机和iMovie等剪辑软件的普及，普通人第一次拥有了制作和分享视频的能力。

　　这里有两个有趣的冷知识。第一，YouTube最早的定位，是一个视频约会网站，口号是“Tune in, hookup”（接入，勾搭）。他们甚至在Craigslist上发广告，招募美女来上传视频。结果当然是无人问津，这才转型成了一个通用的视频分享平台。

　　第二，CEO查德·赫利的岳父，是硅谷传奇人物、SGI和网景公司的创始人吉姆·克拉克（Jim Clark）。有这样一位大神在背后指点，难怪他们能少走很多弯路。

　　上传简单：任何人都可以随时上传任何视频，几乎没有审核，即时发布。这和Google Video长达一两天的审核周期形成鲜明对比。

　　分享简单：天才的“嵌入代码”（embed）功能，让YouTube视频可以像病毒一样在MySpace、博客和各种论坛上传播。

　　很快，YouTube成为了仅次于谷歌的全球第二大搜索引擎。这让谷歌感到了一丝威胁。如果人们开始习惯在YouTube上搜索一切，那对谷歌的核心业务将是巨大的冲击。

　　而且，YouTube作为一家野蛮生长的创业公司，可以对版权问题睁一只眼闭一只眼。用户上传的热门美剧、电影片段、体育赛事集锦，带来了巨大的流量。2005年底，一段来自《周六夜现场》的搞笑短剧“Lazy Sunday”，让YouTube的流量暴增了83%。

　　但这种模式也带来了两个致命问题：巨大的版权风险和高昂的运营成本。视频的存储、转码，尤其是带宽，都是天文数字。据估计，2007年一年，YouTube消耗的带宽，相当于2000年整个互联网的带宽总和。

　　很快，YouTube就陷入了烧钱和被起诉的泥潭。维亚康姆（Viacom）等媒体巨头发起了天价索赔诉讼。对于一家创业公司来说，这几乎是灭顶之灾。

　　2006年11月，在成立不到18个月后，谷歌以16.5亿美元的股票收购了YouTube。

　　当时，谷歌的CFO帕特里克·皮切特（Patrick Pichette）对这笔交易非常头疼，甚至说这是“我们做的最后一笔股票交易”。因为谷歌的股价后来涨了20多倍，用股票支付的成本远超当时的账面价值。

　　收购后的几年里，YouTube的日子非常艰难。它每年亏损高达10亿美元，而收入只有区区3000万美元。在谷歌内部，它被普遍认为是“谷歌的第一个错误”。

　　但谷歌坚持了下来。他们解决了版权问题，优化了基础设施，并且做出了一个至关重要的决定：与创作者分享广告收入。

　　这个55%（创作者）:45%（YouTube）的分成比例，在当时被很多人（包括早期的《Acquired》）认为是糟糕的商业模式。但正是这个决定，激励了无数人把YouTube作为自己的事业，创造出了一个繁荣的内容生态。

　　随着移动互联网的到来，YouTube迎来了第二次爆发。人们开始在手机上消磨碎片时间，而YouTube的算法推荐，正好满足了这种“无目的”的浏览需求。他们内部的考核指标，也从“播放量”转向了更科学的“观看时长”。

　　收入：2024年，YouTube广告收入360亿美元，加上YouTube Premium、音乐、NFL赛事转播等订阅收入，总营收超过500亿美元。

　　规模：这个收入已经超过了Netflix（390亿美元），很快将超过迪士尼公司的总收入，成为全球最大的媒体公司。

　　谷歌当年投入了大约16.5亿美元的收购成本，加上后续几年大约40-50亿美元的亏损，总投入不过60-70亿美元，换来了一个年利润80亿美元、估值5000亿的超级资产。

　　更重要的是，在谷歌后来错失整个社交网络浪潮之后，YouTube成为了它在UGC和社交媒体领域唯一的、也是最强大的阵地。具有讽刺意味的是，当年的社交网络Facebook、Instagram，今天也越来越像YouTube，充满了算法推荐的陌生人视频。

　　如果说收购YouTube是一场充满理想主义色彩的豪赌，那么收购DoubleClick，则是一次冷静、精准的商业布局。

　　2007年4月，就在收购YouTube几个月后，谷歌又斥资31亿美元现金，收购了当时最大的在线广告技术公司DoubleClick。

　　这次收购，瞄准的是搜索广告之外的另一个巨大市场：展示广告（Display Ads）。

　　当时，谷歌在这个领域的产品叫AdSense，主要服务于中小型网站，也就是所谓的“长尾”流量。而那些拥有巨大流量的门户网站、新闻媒体等“头部”流量，则被DoubleClick这样的公司牢牢掌握。

　　DoubleClick的商业模式更复杂，它不仅仅是一个广告网络，更是一个“广告交易平台”（Ad Exchange）。它深度整合了各大广告代理公司的系统，掌握着宝洁、福特这些大品牌广告主的预算。可以说，它是主流广告资金流入互联网的“收费站”。

　　谷歌虽然有技术，但缺少与这些传统广告巨头打交道的经验和关系。他们更喜欢简单直接的自助式服务。这使得谷歌被排斥在高端广告市场之外。

　　2006年底，谷歌当时的销售主管蒂姆·阿姆斯特朗（Tim Armstrong）听说DoubleClick的管理层要去西雅图出差。他立刻警觉起来：一家总部在纽约的公司，去西雅图干什么？只有一个可能——和微软谈收购。

　　他立刻向施密特和佩奇拉响了警报。一场激烈的竞购战开始了。微软、雅虎、AOL都参与其中。据后来出版的书《Yield》披露，微软CEO史蒂夫·鲍尔默甚至给DoubleClick开出了一张“空白支票”，让他们随便填价格。

　　但谷歌最终凭借更果断的条款（一个被称为“hell or high water”的条款，承诺无论尽职调查结果如何都会完成交易）和31亿美元的报价，抢下了DoubleClick。

　　微软在错失DoubleClick后，一个月内就以60亿美元（几乎是DoubleClick的两倍价格）收购了市场第二的aQuantive。

　　这笔收购，对谷歌的意义重大。首先，它让谷歌获得了进入高端展示广告市场的门票和技术。其次，也是更重要的，它阻止了微软获得这个战略资产。这为后来微软推出Bing搜索、全面进军广告业务设置了巨大的障碍。

　　与YouTube不同，DoubleClick的收购很少被谷歌在公开场合提及。它不符合“组织全球信息”的宏大叙事，它就是一个纯粹的商业和战略行为。但正是这次收购，帮助谷歌在搜索之外，建立了第二个广告支柱，巩固了其在整个数字广告领域的霸主地位。

　　到2008年，谷歌已经通过一系列产品和收购，成功地推动了Web生态的繁荣。但他们也意识到，战争正在升级。微软、苹果，以及新崛起的Facebook，从三个方向对谷歌构成了威胁。谷歌需要控制的，不仅仅是Web上的应用，更是进入Web的入口。

　　于是，两款将彻底改变战局的核武器被推上了前线：Chrome浏览器和Android操作系统。

　　2008年2月，微软正式向雅虎发出440亿美元的收购要约。虽然这笔交易最终因为雅虎的拒绝而流产，但它释放了一个清晰的信号：微软终于要认真做搜索了。

　　谷歌等待已久的那只靴子，终于落地了。幸运的是，他们早已准备好了应对方案。

　　早在2001年，拉里和谢尔盖就想做自己的浏览器，但被CEO施密特拦住了。施密特的名言是：“我不想去招惹那个巨人（moon the giant）。”

　　但他们并没有坐以待毙，而是采取了一种“曲线救国”的策略。他们大力资助当时网景公司剥离出来的非营利组织Mozilla，也就是Firefox浏览器的开发者。他们向Firefox支付高额的“流量获取成本”（Traffic Acquisition Cost, TAC），换取其将谷歌设为默认搜索引擎。

　　后来，他们更进一步，直接从Mozilla雇佣了一批核心的Firefox工程师到谷歌工作，名义上是让他们继续为开源的Firefox做贡献，实际上是为自己储备了一支顶级的浏览器开发团队。这支团队的领导者，就是后来成为谷歌CEO的桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）。

　　2006年，时机成熟，Chrome项目正式启动。它的目标是打造一款为Web应用时代而生的浏览器。它有几大核心的技术突破：

　　V8引擎：一个极速的JavaScript引擎，让复杂的Web应用也能流畅运行。

　　多进程架构：每个标签页都是一个独立的进程。这样，一个网页崩溃了，不会拖垮整个浏览器。这在当时是革命性的。

　　Omnibox：将地址栏和搜索框合二为一。这个看似简单的改动，极大地增加了谷歌的搜索量，是一个与商业模式完美结合的天才设计。

　　2008年9月，Chrome正式发布。谷歌没有开盛大的发布会，而是别出心裁地请著名漫画家斯科特·麦克劳德（Scott McCloud）创作了一本解释Chrome技术原理的数字漫画。

　　这种极客式的发布方式，精准地抓住了它的种子用户：那些懂技术、乐于尝鲜，并会主动给亲朋好友安装新软件的科技爱好者。

　　Chrome的体验是碾压性的。它迅速蚕食了Firefox的市场份额，然后开始正面挑战IE。

　　今天，Chrome在全球浏览器市场的份额接近70%，而IE早已被微软扫进了历史的垃圾堆。

　　Chrome的成功，彻底解除了微软通过浏览器对谷歌的钳制。更重要的是，在苹果凭借iPhone和App Store试图打造一个封闭花园的时代，是Chrome的强大和开放，捍卫了Web作为另一个主流应用平台的地位。可以说，Chrome“拯救了Web”。

　　如果说Chrome是解决了PC端的入口问题，那么Android就是谷歌在移动互联网时代打下的江山。

　　故事的主角是安迪·鲁宾（Andy Rubin），又一个硅谷传奇。他早年在苹果工作，后来参与创立了那家著名的“失败的天才公司”General Magic，之后又创立了Danger公司，做出了风靡一时的T-Mobile Sidekick手机。

　　2003年，鲁宾创立了Android公司。它最初的目标，是为数码相机开发一个操作系统，后来才转向智能手机。他的想法是，打造一个免费、开源的移动操作系统，对抗当时由微软（Windows Mobile）、诺基亚（Symbian）和黑莓主导的市场。

　　但作为一个小创业公司，想说服诺基亚、摩托罗拉这些巨头和AT&T、Verizon这些运营商，采纳自己的系统，无异于天方夜谭。

　　2005年7月，弹尽粮绝的Android公司被谷歌以5000万美元的价格收购。

　　拉里·佩奇之所以果断出手，是因为他敏锐地意识到，谷歌在移动领域已经落后了。当时，他们为了让谷歌地图适配市面上五花八门的手机，竟然维护着350个不同版本的软件。他们迫切需要一个统一的平台。

　　这笔收购，现在看来，是谷歌做的最及时、最关键的决定之一。因为仅仅18个月后，一款将重新定义手机的产品就要问世了。

　　在发布会现场，苹果董事会成员、谷歌CEO埃里克·施密特甚至被请上台，大谈两家公司的亲密合作。当时，iPhone上仅有的几个原生应用中，就有谷歌地图和YouTube。

　　但私下里，战争的阴影已经笼罩。当乔布斯得知谷歌正在秘密开发自己的触摸屏手机（也就是Android）时，他勃然大怒，在公司内部发誓要对谷歌发动“热核战争”（thermonuclear war）。

　　iPhone的发布，对正在埋头开发的Android团队来说，是一次巨大的冲击。他们立刻抛弃了原有的类似黑莓的全键盘设计方案，全力转向触摸屏。

　　2008年9月，第一款Android手机T-Mobile G1（由HTC代工）发布。它在很多方面还很粗糙，但它拥有iPhone所不具备的优势：真正的多任务处理、开放的通知系统、可定制的主屏幕，以及一个一开始就对所有开发者开放的应用市场。

　　但真正让Android扭转战局的，是2009年圣诞季发布的摩托罗拉Droid。

　　当时，iPhone由AT&T独家销售，这让美国第一大运营商Verizon备受煎熬。他们急需一款能与iPhone抗衡的旗舰产品。于是，他们把宝全部押在了Android上。

　　Verizon为Droid投入了空前的营销资源。那句“Droid Does”（iPhone做不到的，Droid能）的广告语，和充满未来感的机器人音效，传遍了美国的大街小巷。

　　Droid的杀手级应用，是内置的免费、逐向导航（turn-by-turn navigation）的谷歌地图。这一功能，一夜之间就摧毁了Garmin、TomTom等GPS导航仪的整个市场。而当时的iPhone，地图应用甚至需要用户手动点击来翻看下一步路线。

　　但Android最致命的武器，是它的商业模式。著名投资人比尔·格利（Bill Gurley）将其总结为“低于免费”（Less than Free）。

　　谷歌不仅免费向手机厂商提供Android系统，甚至还会向厂商和运营商支付“流量获取成本”，只要他们把谷歌搜索设为默认。

　　这套打法，微软根本无法跟进。手机厂商为什么要放着一个不仅免费还能拿钱的系统不用，而去用微软那个需要支付授权费的系统呢？

　　Android的胜利，是谷歌历史上最伟大的胜利之一。它让谷歌这家诞生于PC和Web时代的公司，成功地将其核心商业模式，无缝地延续到了移动互联网时代。放眼整个科技史，能够成功跨越两个时代的巨头，屈指可数。IBM在PC时代被微软超越，微软在移动时代被谷歌和苹果超越。而谷歌，做到了。

　　就在谷歌凭借Chrome和Android，在与微软和苹果的战争中取得决定性胜利时，第三条战线上的敌人——Facebook，正以不可阻挡之势崛起。

　　Facebook是一个“围墙花园”（walled garden）。里面的内容，谷歌的搜索引擎无法抓取。人们在Facebook上花费的时间越多，使用谷歌搜索的时间就越少。更可怕的是，如果Facebook成为人们上网的起点，甚至自己做搜索，那将直接威胁到谷歌的根基。

　　在此之前，谷歌在社交领域的尝试屡战屡败。早期的Orkut在巴西和印度很火，但在全球市场无足轻重。后来的Google Wave、Google Buzz都因为产品定位模糊和隐私问题而迅速失败。

　　2010年，公司内部的紧迫感达到了顶点。拉里·佩奇决定回归担任CEO，他需要一个项目来重新统一思想、整合资源、激发斗志。这个项目，就是Google Plus。

　　Google Plus的诞生，和谷歌之前所有成功的产品都不同。它不是一个由工程师热情驱动、自下而上的项目，而是一个由最高层推动、自上而下的战略任务。它不是基于某项核心技术突破，而是基于对竞争对手的恐惧。

　　领导这个项目的是维克·贡多特拉（Vic Gundotra），一位极具个人魅力的管理者。他被授予了前所未有的权力。

　　Google Plus不仅仅是一个独立的社交产品，它的触角被强制性地伸入了谷歌的每一个角落。

　　从产品本身来看，Google Plus其实有很多创新的想法，比如“圈子”（Circles）的概念，以及后来独立出来并大获成功的Google Photos和视频通话工具Hangouts（现在叫Meet）。

　　但它的根本问题在于，它在试图解决一个“谷歌的问题”，而不是一个“用户的问题”。当Facebook已经占据了人们的社交图谱时，没有人真的需要另一个Facebook。

　　更致命的是，Google Plus完全押错了方向。当谷歌在2011年倾尽全力打造一个桌面端的、复杂的社交网络时，世界已经大步迈向移动端。而马克·扎克伯格，也已经意识到了传统社交网络的局限，他正在忙着收购Instagram和WhatsApp，布局截然不同的未来。

　　Google Plus最终成了一场灾难。它不仅没有挑战成功Facebook，反而给谷歌自身带来了深远的负面影响。它就像是微软的Windows Vista，耗费了公司大量的精力和最优秀的人才，却收效甚微。

　　错失良机：在全力投入Plus的几年里，谷歌完美地错过了移动即时通讯的浪潮。施密特后来在课堂上谈及Facebook收购WhatsApp时，懊恼地表示：“我们完全错过了它。” 同时，他们在云计算领域的投入也明显慢了半拍，被亚马逊和微软远远甩开。

　　文化侵蚀：那种鼓励创新、自下而上的工程师文化，遭到了严重破坏。公司变得越来越官僚，产品发布的节奏也越来越慢。很多人认为，今天人们抱怨谷歌“创新乏力、大公司病”的根源，就始于Google Plus时代。

　　具有讽刺意味的是，这场谷歌和Facebook都以为是生死之战的社交战争，最后谁也没输，谁也没赢。因为“社交”这个概念本身演变了。它分裂成了私密通讯（WhatsApp）和公开媒体（Instagram、TikTok）。而公开媒体的最终形态，其实越来越像……YouTube。

　　谷歌，在社交战场上输掉了一场战役，却发现自己早就在另一个维度上赢得了整场战争。

　　Google Plus的失败，标志着谷歌那个狂飙突进的“黄金六年”的终结。公司需要一次深刻的变革来治愈创伤，重新出发。

　　2015年8月，谷歌宣布了一项震惊世界的重组计划：成立一家名为Alphabet的母公司。

　　拉里·佩奇出任Alphabet的CEO，专注于探索前沿科技和“其他赌注”（Other Bets），比如自动驾驶公司Waymo、生命科学公司Verily等。

　　而核心的谷歌业务（包括搜索、广告、YouTube、Android、Chrome等），则交由桑达尔·皮查伊这位在Chrome和Android项目中证明了自己的产品领袖来掌管。

　　这次重组，是一次战略收缩，也是一次对未来的重新布局。它将成熟的现金牛业务和需要长期投入的创新业务分离开来，给了彼此更大的发展空间。

　　至此，我们今天的故事也接近尾声。从2005年到2015年，这十年，是谷歌从一家“纯粹”的搜索公司，成长为一家横跨Web、移动、视频、硬件等多个领域的科技巨头的十年。它的业务，依旧是搜索广告，但这个业务的根基，已经通过Chrome和Android，深深地扎入了新的时代。

　　然而，就在我们以为故事已经讲完的时候，播客在结尾处抛出了一个茨威格式的瞬间，一个足以让我们重新审视这整个十年的视角。

　　在2014到2017年间，也就是Alphabet成立前后，以下这些人，都曾是谷歌的员工：

　　深度学习革命的点燃者、AlexNet论文的第一作者，阿列克斯·克里泽夫斯基。

　　AlexNet的另一位作者、后来OpenAI的联合创始人和首席科学家，伊里亚·苏茨克维。

　　是的，在某个短暂的历史时刻，几乎所有后来引爆了这场AI革命的关键人物，都聚集在谷歌这一家公司里。

　　他们为什么会在这里？因为谷歌在过去十年里所做的一切，看似是为了广告，是为了对抗微软和苹果，但从另一个维度看，它们无意中完成了另一项更宏大的使命：

　　它索引了整个互联网，收集了人类历史上最大规模的文本、图片和视频数据（通过搜索、图书、YouTube）；它打造了全球最强大的计算基础设施；它吸引了全世界最聪明的大脑。

　　数据、算力、人才。人工智能革命所需要的一切要素，谷歌都在这十年里集齐了。

　　“人工智能将是谷歌的终极形态。终极的搜索引擎，应该能理解世界上的一切信息，能精确地知道你想要什么，然后给你正确答案。……我们现在离那还很远，但我们可以一步步接近它。这正是我们为之努力的方向。”

　　原来，这十年波澜壮阔的商业战争，所有那些天才的产品、惨烈的失败、精妙的博弈，都只是为了一个更宏大的目标所做的准备。故事，才刚刚开始。